Planning en control

De popularisering van het idee van planning en control in organisaties is vooral ontstaan tussen 1980 en 1990 als reactie op de moeilijke periode die veel ondernemingen in de tijd van de beide oliecrisis in de jaren zeventig en jaren tachtig hadden doorgemaakt. Door de verplatting van organisaties, het ontstaan van business units en een nadrukkelijke behoefte aan sturing en verantwoording, ontwikkelingen naar aanleiding van de moeilijke periode, was het benadrukken van planning en control en de daarbij noodzakelijke controllerfunctie een logische doorontwikkeling.

De kern van het ontstaan van verplatting van organisaties, management by objectives, business units, zelfstandige taakgroepen etc. is juist de behoefte aan flexibele en zelfverantwoordelijke onderdelen en medewerkers binnen de organisatie. Planning en control bewaakt in feite de grenzen door het monitoren van de gang van zaken en het geven van signalen omtrent het bereiken van de noodzaak tot management by exception.

De vraag is echter of de gehele systematiek van planning en control niet veel te veel een eigen leven is gaan leiden. Uitgebreide maandrapportages, gedetailleerde administratieve organisatorische maatregelen, Op gedetailleerde scorecards gebaseerde beloningssystematiek, tijdschrijfsystemen met een hoog detailniveau en andere met planning en control samenhangende instrumenten leiden eerder tot inflexibiliteit en apathie dan tot zelfstandige op innovatie gerichte organisatieonderdelen en medewerkers.

Veel topmanagers hebben echter juist behoefte aan zich zeer zelfstandig gedragende organisatieonderdelen en medewerkers met een zwaar verantwoordelijkheidsgevoel en met het vermogen duidelijke bevoegdheden en uitdagingen aan te kunnen. De markt is zo turbulent geworden dat geen directeur of manager van een groot bedrijf dit nog alleen kan sturen en beheersen. Zelfs directeuren van middelgrote en kleine bedrijven zijn genoodzaakt tot vergaande delegatie van bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden om hun bedrijf voldoende concurrentiekracht en groeimogelijkheden te bieden. De klassieke directeur/grootaandeelhouder kan nog maar kort als pionier zijn werk doen. Veel groeiende startups gaan versneld door de groeifasen waar een startend en groeiend bedrijf mee te maken heeft. De klassieke pionier rest niets anders dan bewust voor niet groeien te kiezen.

De nog steeds toenemende behoefte aan flexibiliteit komt ook tot uiting in doorgaande ontwikkelingen als autonome taakgroepen, creativiteitsontwikkeling, coaching, empowerment, management development etc.

Het effect van een veelal doorgeschoten vorm van planning en control (op dit moment nog versterkt door de economische ontwikkelingen) ten opzichte van de behoefte aan zelfstandige organisatieonderdelen en medewerkers is zich tot een paradox in organisaties aan het ontwikkelen. Managers komen in een “double blind” situatie. Medewerkers verwachten van hun chef de rol van coach, meedenker en luisteraar en verwachten tevens iemand die maximaal openstaat voor directe medezeggenschap en alle vormen van feedback. De chef zelf draagt echter wel een zware verantwoordelijkheid voor het realiseren van doelen en ziet zijn beloning of de continuïteit van zijn functie in gevaar als doelen niet of niet volledig worden bereikt. Bij deze doelen gaat het daarbij veelal ook nog om korte termijn doelen met een tijdspanne die vaak maximaal een jaar bedraagt.

Vanuit dit belang zal de manager dan ook veelal behoefte hebben aan sturen, zich bemoeien, macht uitoefenen en corrigeren.

In de praktijk van alledag wordt het harde regelsysteem planning en control en het werken aan motivatie, management development en empowerment uitgevoerd door volstrekt verschillende functies. De controller, veelal de keizer van het proces van planning en control, is volledig in beslag genomen door zijn rapportages en de daarmee samenhangende adviezen en beïnvloeding. Het werken aan zelfstandige mensen en organisatieonderdelen is veelal onder de hoede van Human Resource Management. De manager op de werkvloer laat het allemaal over zich heen komen en beperkt zich in zijn optreden tot de dagdagelijkse zorgen van de marktbewerking en het blussen van brandjes op de werkvloer. Ook in de gemiddelde boekhandel zijn de boeken over de beide onderwerpen met buffers van elkaar gescheiden. Economen en bedrijfskundigen vullen de schappen over planning en control. Human resource deskundigen en psychologen vullen de boeken over verantwoordelijkheid en initiatiefkracht in organisaties.

Van planning en control naar het zoeken van een nieuwe balans

Zoals met veel dingen in het leven gaat het in essentie om het vinden van een uiterst eenvoudige maar o zo moeilijk te bereiken balans, zoals een balans tussen werk en privé en een balans tussen afstand en nabijheid.

Het aansturen van organisaties is in essentie het zoeken van een balans tussen het activeren van individuele eenheden of medewerkers en het zorgdragen dat de daarmee ontstane activiteiten passen binnen de uiteindelijke doelstellingen van de organisatie (ofwel het bereiken van synergie).

In de praktijk van alle dag wordt deze balans vooral nagestreefd door in de tijd afwisselend de nadruk te leggen op beheersing en op het stimuleren van ondernemingszin. Centralisatie en decentralisatie wisselen elkaar af in het geschiedenisboekje van menige organisatie. Na de strenge directeur met zijn machtige controller volgt de mensgerichte manager met veel aandacht voor human resource management. Na veel autonomie voor business units volgt een periode van strakke budgettering en veel centrale regelgeving.

Wat zijn nu in de praktijk de ontwikkelingen om gelijktijdig te werken aan beheersing en aan empowerment.

Belangrijke ontwikkelingen in de praktijk om invulling te geven aan het gelijktijdig versterken van sturing en van het zelf activerende vermogen van de organisatie zijn het combineren van volledig zelfstandige business units die functioneren binnen centrale kaders, de ontwikkelingen rond performance management en veranderingen in de wijze van leidinggeven door managers.

Bij het inrichten van organisaties legt men in steeds verdergaande mate de verantwoordelijkheid voor resultaten bij de medewerkers. Dit betekent het steeds dichter bij de markt plaatsen van organisatieonderdelen en medewerkers, steeds verdergaande integratie van lijn en staf en meer transparantie over de bereikte resultaten van organisatieonderdelen en medewerkers. Tegelijkertijd is er een meer tegelijkertijd meer strakke en meer selectieve sturing en coördinatie van eenheden en medewerkers. Hierdoor wordt de coördinerende kracht van de organisatie als geheel versterkt en tevens de zelforganisatie van onderdelen en medewerkers geactiveerd. Medewerkers worden vaak bijna zelfstandige business units en business units bij grotere ondernemingen opereren steeds meer als zelfstandige bedrijven met beperkte maar strakke centrale sturing als ware het franchisenemers.

De ontwikkelingen rond performance management maken vooral de bereikte resultaten tot en met medewerkersniveau veel meer transparant. De contouren van doelen en strategie kunnen daarbij nog top-down worden gemaakt maar de concrete invulling kan alleen nog bottom-up plaatsvinden. De mensen in de organisatie hebben uiteindelijk het beste operationele verstand van de markt en de competenties. Hier zit de beste inhoudelijke input. Bovendien leidt het proces tot de hoogste mate van commitment. De centrale leiding moet hier nog wel sterke invloed op hebben, het enige tool wat daartoe rest voor het centrale management is intensieve communicatie.

De uiteindelijke consequentie van dit gehele proces is dat het resultaat van het proces veel sterker afhankelijk wordt van de kwaliteit van de communicatie gedurende het proces. Hoe zorgen chefs er voor dat het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers wordt versterkt. Wat voor communicatietools vraagt dat van directeuren, managers en chefs.

Belangrijke elementen in de communicatie om de sturing te versterken zijn het eenvoudig maken van de inhoud waarover wordt gecommuniceerd, het rechtstreeks contact maken met medewerkers in daadwerkelijke intermenselijke gesprekken (dus niet alleen via e-mail), het creëren van een hoog ambitieniveau door zelfvertrouwen en trots bij medewerkers te ontwikkelen en het met daadwerkelijke belangstelling volgen van de voortgang van ontwikkelingen.

Belangrijke elementen in de communicatie om het eigen verantwoordelijkheidsgevoel te vergroten zijn het stimuleren van eigen initiatieven, goed en actief luisteren, de ontwikkeling van een goed vermogen om met feedback en kritiek om te gaan en het vermogen om te kunnen delegeren (en dus mensen daadwerkelijk te vertrouwen en los te laten).

De combinatie van gewenste communicatie-eisen is daarbij in feite een doorontwikkeling van het populaire coachend leidinggeven. Het gaat wel verder dan pure coaching, immers het gaat dan niet meer alleen om stimuleren, luisteren en faciliteren maar ook om het ontwikkelen van een ferme sturende kant in de zin van confronteren en verantwoordelijk stellen. Het gaat dus om het voortdurend met elkaar bezig zijn met communiceren, dialogen, groepsdiscussies, meedenken, overtuigen, nabespreken van uitgevoerde acties, zelfdiscipline ontwikkelen, zelfkritiek ontwikkelen, teamdiscipline, verantwoordelijkheid en medeverantwoordelijkheid.

De competentie-eisen die aan directeuren, managers en chefs worden gesteld groeien dus enorm. Het zal dan ook voor veel organisaties nog jaren van intensieve inspanning vergen om de organisatie daadwerkelijk te laten groeien en volwassen te laten worden.

Gevolgen voor het proces van planning en control en voor de controller

Psychologisch gezien vindt beheersing plaats door of normen en waarden of door de directe interactie tussen individuen. Het systeem van planning en control leidt veelal tot een set van opgelegde normen en waarden bij individuen in de organisatie. Het kenmerk van opgelegde normen en waarden is dat deze door mensen veelal weinig “eigen” worden gemaakt (ofwel weinig worden geïnternaliseerd). Bovendien wordt het systeem van planning en control veelal beschouwd als een proces dat vrijwel is losgekoppeld van intermenselijke interactie. Zoals een directeur in België pasgeleden tegen me zij: Planning en control doen we per e-mail of even tussen de soep en de patatten.

Wat overblijft als mechanisme bij het systeem van planning en control is dus een stelsel van opgelegde normen en waarden. Kenmerk hiervan is dat er veelal weinig over wordt nagedacht en dat de bedenkers van het stelsel dus ongelimiteerd hun gang kunnen gaan om het stelsel nader uit te bouwen. Planning en control als systeem van opgelegde normen en waarden werkt dus niet goed.

Kan het hele systeem van empowerment, coaching, management development dit tij keren. Dit kan mijns inziens alleen als dit gehele systeem van eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht niet een eigen leven leidt maar vooral ook van toepassing wordt op het concept van planning en control zelf. Dit betekent dat het management zelf de verantwoordelijkheid moeten oppakken voor het proces van planning en control ofwel managers nemen eigen verantwoordelijkheid voor de wijze van invulling van planning en control. De controller wordt de adviseur die vooral luistert, monitort en coacht. Deze wijze van werken kan alleen worden bereikt als een organisatie een fase van echte volwassenheid heeft bereikt.

Op de keper beschouwd is control één van de meest complexe intermenselijke interacties die tussen mensen bestaat. Een controller die verzucht: “Waarom staat mijn directeur niet open voor mijn ongevraagde adviezen”, geef ik nogal eens de wedervraag: “Staat je vrouw/man eigenlijk wel open voor jouw ongevraagde adviezen.”. Ofwel echte control kan pas plaatsvinden als manager en controller elkaar accepteren en vertrouwen.

Wat moet er nu gebeuren met het concept van planning en control om het proces van echte control te bereiken. De eerste optie is het volledig overboord zetten van de systematiek van planning en control. Is het maken van een plan, het rapporteren hierover en het afleggen van verantwoording hierover een systematiek die door de turbulentie in de markt is achterhaald. Is het alleen maar een beheersingsillusie of een methode om toevallig succes achteraf te verklaren.

Voordat de baby met het badwater wordt weggegooid is het goed nog eens stil te staan wat de systematiek van planning en control zou kunnen betekenen om te komen tot meer eigen verantwoordelijkheidsgevoel en initiatiefkracht in de organisatie.

Eigen verantwoordelijkheid en eigen initiatiefkracht ontwikkelen zich pas als de situatie van waaruit wordt gewerkt volstrekt duidelijk is. In de oude motivatietheorie van F. Herzberg wordt duidelijkheid over doelen en beleid al als belangrijke randvoorwaarde genoemd om tot gemotiveerde medewerkers te komen. Een belangrijke rol voor planning en control ligt dus in het richting geven en het verduidelijken van kaders aan managers en medewerkers in de organisatie. Duidelijkheid moet zich zowel richten op de te behalen doelen als op de grenzen van de vrijheid van medewerkers en organisatieonderdelen. Daarnaast leidt een positief gerichte intermenselijke confrontatie tot het versterken van het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Planning en control moet daartoe om van een diagnostisch systeem naar een interactief systeem dat zich tussen managers afspeelt.

De betekenis van de rol van de controller is daarbij dat de nadruk van de functie aan de voorkant komt te liggen. De primaire rol van de controller komt te liggen bij het maken van de plannen en het afbakenen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van managers. De rapportagefunctie gaat om naar die van de voorbereider en regievoerder van het managementgesprek.

Slot

Het zoeken naar een combinatie van meer sturing en meer eigen verantwoordelijkheid leggen in de organisatie is een doorgaande ontwikkeling in organisaties. De paradoxen en dilemma’s voor managers en controllers zullen daarbij sterk groeien. Het risico van deze paradoxen en dilemma’s is dat bij een te snelle ontwikkeling in zowel sturing als in zelf organiserend vermogen de persoonlijke capaciteiten van managers en controller overvraagd gaan worden. Het is niet voor niets dat een begrip als dynamische stabiliteit het aan het winnen is van begrippen als change management of sprongsgewijze ontwikkeling van organisaties.