JurisDoctor Tangali

Een koopovereenkomst zoals in het Burgerlijk Wetboek Boek 7 staat geschreven is een belangrijk document dat wordt gebruikt bij het kopen of verkopen van iets. Het is een afspraak tussen de koper en de verkoper over de voorwaarden van de transactie. In de koopovereenkomst staan zaken zoals de prijs van het product, de leveringsdatum en andere belangrijke details. Het is een juridisch bindend contract dat ervoor zorgt dat beide partijen zich aan hun beloften houden. Het begrijpen van een koopovereenkomst is essentieel om te weten wat je rechten en verantwoordelijkheden zijn als koper of verkoper. In dit artikel zullen we dieper ingaan op wat een koopovereenkomst precies betekent en waarom het belangrijk is om er goed naar te kijken voordat je een aankoop doet.

Een koopovereenkomst wordt opgesteld wanneer de koper en verkoper overeenstemming bereiken over de voorwaarden van de transactie. Het is belangrijk dat alle afspraken en details correct worden vastgelegd in het document om eventuele geschillen te voorkomen.

In een koopovereenkomst worden belangrijke details vastgelegd, zoals:

• De prijs van het product of de dienst
• De leveringsdatum
• Eventuele garanties of voorwaarden

Het doel van een koopovereenkomst is om beide partijen te beschermen en ervoor te zorgen dat ze weten wat hun rechten en verantwoordelijkheden zijn. Het is belangrijk om goed naar een koopovereenkomst te kijken voordat je iets koopt, zodat je precies weet wat je kunt verwachten.

Als koper geeft een koopovereenkomst jou ook bepaalde rechten. Bijvoorbeeld het recht op terugbetaling als het product niet aan de verwachtingen voldoet. Als verkoper stelt een koopovereenkomst jou in staat om duidelijke voorwaarden vast te stellen, zoals betalingswijze en leveringsperiode.

Een koopovereenkomst essentieel is:

1. Bescherming: Een koopovereenkomst beschermt zowel de koper als de verkoper. Het legt alle belangrijke details van de transactie vast, zoals de prijs, leveringsdatum en eventuele garanties of voorwaarden. Dit zorgt ervoor dat beide partijen weten wat hun rechten en verantwoordelijkheden zijn.
2. Duidelijke voorwaarden: Als verkoper stelt een koopovereenkomst je in staat om duidelijke voorwaarden vast te stellen, zoals de betalingswijze en leveringsperiode. Dit voorkomt misverstanden en conflicten tussen beide partijen.
3. Rechten van de koper: Een koopovereenkomst geeft de koper bepaalde rechten, zoals het recht op terugbetaling als het product niet aan de verwachtingen voldoet. Door deze rechten op papier te hebben, kan de koper gemakkelijk aanspraak maken op zijn of haar recht als dat nodig is.
4. Juridische binding: Een koopovereenkomst is een juridisch bindend contract tussen beide partijen. Dit betekent dat als één partij zich niet aan de overeenkomst houdt, er juridische stappen kunnen worden ondernomen om schadevergoeding te eisen.

Raadgeving voor jou

Een koopovereenkomst is een belangrijk document wanneer je iets koopt of verkoopt. Hier zijn enkele tips die je kunnen helpen bij het begrijpen en opstellen van een koopovereenkomst:

• Lees de overeenkomst zorgvuldig door voordat je akkoord gaat. Zorg ervoor dat alle details, zoals de prijs, leveringsdatum en eventuele garanties, duidelijk zijn vermeld.
• Wees bewust van je rechten als koper. Een koopovereenkomst geeft jou bepaalde rechten, zoals het recht op terugbetaling als het product niet aan de verwachtingen voldoet. Zorg ervoor dat deze rechten worden opgenomen in de overeenkomst.
• Als verkoper is het belangrijk om duidelijke voorwaarden te stellen in de koopovereenkomst, zoals betalingswijze en leveringsperiode. Dit beschermt jou tegen mogelijke geschillen met de koper.
• Vermijd onduidelijke taal in de overeenkomst. Zorg ervoor dat alle voorwaarden en afspraken helder en begrijpelijk zijn geformuleerd om misverstanden te voorkomen.

Het opstellen van een goede koopovereenkomst is essentieel om beide partijen te beschermen en ervoor te zorgen dat ze op dezelfde pagina staan wat betreft de afspraken van de transactie. Schakel zo nodig JurisDoctor Tangali in voor het opstellen van een contract of het reviewen (legal audit) van bestaande contracten.

Kostenbeheersing

 De waardevolle dingen

Concentreer u op de waardevolle dingen. U zult merken dat die meestal gering in aantal zijn maar wel tot vijfenzeventig percent van de totale uitgaven kunnen oplopen. In plaats van tijd te verknoeien aan het controleren van alles en nog wat, is het beter u op deze betrekkelijk weinig voorkomende, belangrijke dingen te concentreren. Op deze manier zullen uw inspanningen waardevolle resultaten opleveren, in plaats van verknoeide tijd door te proberen van alles te controleren.

Verborgen kosten 

Tal van grote kosten worden verborgen onder de post ‘diversen’, of gaan schuil onder allerlei andere posten. Voorbeelden van dit soort kosten — die tot heel grote bedragen kunnen oplopen zijn verpakking, opslag, en financiering. Deze dingen worden meestal verspreid over allerlei rekeningen en hebben de neiging zoek te raken. In de meeste fabrieken concentreert het gros van het geschoolde personeel zich op productiekosten. Maar de dingen die we hierboven hebben genoemd, lenen zich veel gemakkelijker voor pogingen tot kostenbesparing dan het geval is met productiekosten; en bij zorgvuldige bestudering kan kostenbesparing op deze gebieden zeer aanzienlijk zijn. In feite kan kostenbesparing op deze gebieden veel groter zijn dan een verlaging van productiekosten waar de meeste industriewerkers mee doende zijn.

Kosten van machinepech 

Zelden realiseert men zich de volledige consequenties van het uitvallen van een defecte machine. Om te beginnen is de waardevermindering aanzienlijk. Voorts tikken de rentekosten behoorlijk aan, omdat de aanschaf van machines veel geld vergt. Dan zijn er de loonkosten van het bedienend personeel en, nog belangrijker, de hoge kosten van een dure technische dienst die nodig is om het machinepark te onderhouden. Verder de stagnatie in andere afdelingen doordat het onderdeel dat anders door de desbetreffende machine gemaakt werd, niet beschikbaar is, plus nog het feit dat de hele vertraagde productie verlies oplevert. Al deze kosten, hoewel verborgen, zijn zeer reëel en blijven oplopen zolang de machine buiten bedrijf is.

Kosten van veroudering 

De kosten van het gebruik van verouderde machinerieën en hulpmiddelen blijven doorgaans verborgen. Zo op het oog mag gebruikmaking van verouderd materiaal profijtelijk lijken, maar ervaren managers weten dat dit volkomen bedrieglijk is. Verouderde apparatuur heeft meestal tot resultaat dat er op veel kostbaarder manier gewerkt wordt dan met de nieuwste en modernste spullen — en ook is de productie veel minder.

Kosten van stilstand 

De kosten van stilstand of verloren tijd kunnen zeer hoog zijn. Wanneer een machine een pooslang stilstaat, komen alle op die machine drukkende kosten, met inbegrip van de hoge onderhoudskosten, boven op de kosten van de verminderde productie van die machine — en natuurlijk behoort verloren winst van niet geleverde productie in feite ook tot die kosten.

Kosten van gemiste kansen 

Ook dit is een belangrijke factor. Een Airbus met lege stoelen, een vrachtschip dat dagenlang in een haven moet blijven liggen omdat het wegens staking niet geladen of gelost wordt, een tanker die leeg terugvaart, het zijn allemaal voorbeelden van ‘kosten van gemiste kansen’.

Kosten van bewaking 

‘Bewaking’ lijkt misschien een vreemd woord als we het over kosten hebben, maar het kan hier wel degelijk om heel veel geld gaan. Inspectie en controle, bijvoorbeeld, kunnen veel economischer gebeuren indien uitsluitend op representatief geselecteerde punten gecontroleerd wordt. Hetzelfde principe geldt voor het nazien der boeken. Ook hier zou een verstandig beheer veel geld kunnen besparen; en kostbaar control personeel kan aanmerkelijk worden ingekrompen zonder enigerlei vermindering van effectiviteit.

Kosten van verplaatsing

Verplaatsingskosten vormen vooral een groot kostenpost in het geval van machinebouw. Deze kosten komen zelden afzonderlijk bloot in termen van geld. De gemiddelde in een fabriek vervaardigde machine bestaat uit enkele honderden onderdelen. Elk van deze onderdelen kan op zijn beurt heel wat aparte bewerkingen vergen; elk van deze aparte bewerkingen kan weer heel speciale apparatuur vereisen; en elke machinale bewerking moet wellicht worden geïnspecteerd. We zien dus dat de kosten van verplaatsing binnen een bedrijf kolossaal kunnen zijn. Daarom is het zo belangrijk dat de fabrieksindeling en de werkzaamheden zodanig georganiseerd zijn dat verplaatsing van materiaal tot een minimum beperkt wordt. Nog voordat het werk in de fabriek kan beginnen, is er al de toevoer van goederen van de talrijke leveranciers naar de fabrieksmagazijnen en dan van de magazijnen naar de verschillende machines. Dan komt de verplaatsing binnen de fabriek, zoals we al hebben beschreven, van de ene productieafdeling naar de andere. Wanneer de producten gereed zijn moeten ze worden verpakt en gekrat en naar het pakhuis en van daar naar de wederverkopers worden vervoerd. Dit alles kan oplopen tot grote sommen gelds. Naar schatting zouden, als er een werkelijke berekening van werd gemaakt, de verplaatsingskosten bij de fabricage van een machine kunnen neerkomen op bijna dertig percent van de kostprijs van het product.

Inkoop

Inkopen is net zo belangrijk zo niet belangrijker dan verkopen omdat meestal ruim zestig percent van de verkoopprijs inkoopkosten van goederen en materialen omvat. Inkopen betekent niet alleen maar aanschaffen. Het betekent integratie van het ontwerp, opsporen van materialen, het juiste type materiaal en bovendien het uitplussen van de eenvoudigste en voordeligste manier om iets te laten maken.

Sommige ondernemingen zijn zo bezeten van de wens om goed in te kopen, dat ze zich niet realiseren dat het goedkoopste vaak het kostbaarste is. Als we het over kosten hebben, is het niet alleen de prijs die telt. Het gaat ook om de betrouwbaarheid van een product, de beschikbaarheid van onderdelen en de kans op mankementen. Ofschoon oponthoud,  ergernissen en zenuwspanning niet in geld kunnen worden uitgedrukt, zijn het beslist heel reële dingen die als ze konden worden opgeteld tot kapitalen zouden oplopen. En wat te zeggen van de winst die verloren gaat doordat er geen producten kunnen worden gemaakt als er een machine uitvalt? Dit alles tikt aan. Als u dus koopt, hou dan rekening met het totaalbeeld.

Kostenvermindering in verwerkingsindustrieën 

In vele verwerkingsbedrijven, zoals een aluminiumpletterij of een papierfabriek, treedt aanmerkelijk verlies op als alle verrichtingen geïntegreerd zijn en tegelijkertijd moeten gebeuren. Er kunnen grote kostenbesparingen worden bereikt door sommige van de fabricage- en afwerking procedés te ontkoppelen.

Kosten van distributie 

Waar gewerkt wordt met een groot aantal wederverkopers, kunnen de distributiekosten hoog oplopen. Soms kan het zelfs raadzaam zijn flink wat kleine wederverkopers af te stoten.

Kosten van financiering 

Het is pas sinds kort dat men zich begint te realiseren dat de financieringskosten een belangrijke uitgavepost vormen. Rente- en dividendverplichtingen behoren tot de grootste kostenelementen aangezien, als er niet voldoende dividend wordt betaald, een bedrijf zonder kapitaal zou komen te zitten, met dreigende ondergang voor de deur. Doorgaans is leningen aangaan een goedkopere financieringsmethode dan uitgifte van aandelen, omdat rente op leningen als onkostenpost fiscaal aftrekbaar is en een lening bovendien kan worden afgelost wanneer die niet langer nodig is. Dit kan uiteraard niet met aandelenkapitaal.

Als we het over financieringskosten hebben, moeten we niet alleen aan rente en dividend denken: afschrijving en onderhoud behoren ook tot deze categorie te worden gerekend. Immers, afschrijving is in feite terugbetaling van geld dat in één groot bedrag geïnvesteerd is voor de aankoop van outillage; en onderhoudskosten moeten worden gemaakt om die outillage in goede conditie te houden. Strikt genomen vallen dus afschrijving en onderhoud eveneens onder de financieringskosten.

Ook gaat men meer en meer het belang inzien van het zo laag mogelijk houden van inventaris, werk in uitvoering en voorraden, aangezien hierin de grootste elementen voor de financieringskosten schuilen. Het is natuurlijk onmogelijk de financieringskosten exact in de verkoopprijs te taxeren; maar als we rekening houden met de rente op bedrijfskapitaal en afschrijving en onderhoud van machines, en de rente op bij grossiers en wederverkopers uitstaand geld, en de winstmarges van fabrikant, grossier en kleinhandelaar, kunnen de financieringskosten wel eens oplopen tot maar liefst dertig percent van de verkoopprijs.

Vanwege de nauwe relatie tussen financieringskosten en inventaris trekken vele bedrijven een gezaghebbende ‘manager materialen’ aan. Het is zijn taak om in een onderneming productie, kwaliteit, ontwerp, marketing, distributie en doorvoer van grondstoffen zodanig te coördineren dat de in voorraad liggende en voor het in uitvoering zijnde werk bestemde materialen zo krap mogelijk worden gehouden. De ontwerpafdeling kan de geest krijgen en het volmaakte product ontwerpen, maar hoe zit het met de kosten van materiaal en de vele onderdelen die nodig zijn om het product te maken? Kunnen bij gebruikmaking van goedkopere materialen toch dezelfde resultaten worden bereikt? Kan de ingewikkeldheid van het ontwerp verminderd en vereenvoudigd worden? Op dit punt kan de coördinatie van een gezaghebbende materiaalmanager van groot nut zijn.

Begrotingen

Een manager moet vooruitzien en begrotingen maken; een begroting is, in feite, een plan voor de toekomst. Een manager moet erop toezien in hoeverre feitelijke resultaten overeenstemmen met de begroting. Tenzij elke uitgavepost begroot of voorzien is, dreigt er verspilling.

Begrotingen zijn de actieplannen van een bedrijf voor de toe. komst. Deze plannen worden uitgedrukt in termen van geld en zijn opgesteld voor het lopende jaar en vaak ook voor vele jaren vooruit. Opstelling van begrotingen dwingt de betrokkenen plannen te maken, problemen te voorzien, en verspilling te voorkomen. Een begroting vertelt u ook hoe u ten opzichte van uw plannen vordert, want u ziet eruit hoe de werkelijk gemaakte kosten staan ten opzichte van de voorziene uitgaven. Tenzij u een begroting voor iedere uitgave hebt, is de kans groot dat de uitgaven de pan uit rijzen. Begrotingen moeten echter worden voorbereid en goedgekeurd door de mensen die zich eraan moeten houden en niet door handige jonge kerels in een ver verwijderd hoofdkantoor.

Moeilijke mensen

Wat is een moeilijk persoon? 

Moeilijke mensen zijn een gegeven waar je overal mee te maken kunt krijgen. Dit zijn de mensen waarvoor anderen, die met hen in conflict zijn geraakt, je van tevoren waarschuwen. Deze waarschuwingen zijn bedoeld om je waakzaam te maken voor de eventuele hindemissen die je moet nemen om met hen te kunnen omgaan.

Als je die anderen zou vragen wat die ene persoon nou zo moeilijk maakt, dan zal het antwoord een mengeling zijn van emotionele reacties, een oordeel en een omschrijving van het problematisch gedrag. Als je de ‘moeilijke persoon’ in kwestie kent, zul je het gedeeltelijk met dat antwoord eens zijn, maar vast niet helemaal.

Oorzaken van moeilijk gedrag 

In feite bestaan er helemaal geen moeilijke mensen, want het moeilijke is niet zozeer de persoon zelf, maar zijn gedrag. Eigenlijk is er sprake van een communicatiestoornis tussen de twee betrokken partijen die wordt veroorzaakt door het onnavolgbaar gedrag van de moeilijke persoon. Problemen kunnen ontstaan door valse veronderstellingen over wat de ander weet, door onenigheid over feitelijke informatie of door een weigering om tot een bevredigend compromis te komen. Moeilijk gedrag kan worden geïnterpreteerd als pure koppigheid, maar in werkelijkheid kan het ook een uiting van angst of bezorgdheid zijn. Het probleem In de omgang met die persoon kan ook ontstaan door een conflict over principiële kwesties of door karakterverschillen. Door onderscheid te maken tussen het problematische gedragingen of ideeën en de persoon die deze manifesteert, zul je er beter mee kunnen omgaan en kun je dan moeilijke persoon, misschien zelfs nog wat steun geven.

Aanpak

Bedenk eens wat de term moeilijke mensen voor je betekent, Misschien omschrijf je een moeilijk mens als een seksistisch, racistisch, onbetrouwbaar of bot persoon. Of, je vindt dat een moeilijk persoon iemand is die je rechten niet respecteert, die ambivalente signalen uitzend, die kritiseert. In dat geval, ben je meer met de ander bezig dan met jezelf.

Denk eens terug aan situaties waarin je bepaalde personen moeilijk waren. Waarin bestond dat gedrag precies? En hoe reageerde jij erop? Wat voelde je? Wat dacht je en wat deed je? Neem de tijd om een aantal van zulke situaties onder de loep te nemen. Kun je bepaalde patronen ontdekken?

In het eerste deel van de oefening constateer je waarschijnlijk een sterke gelijkenis tussen de gedragingen van de moeilijke mensen waar je aan denkt, maar als je de vragen gaat beantwoorden, dan zul je merken dat de reacties enorm van elkaar kunnen verschillen. Dat komt doordat er en onze samenleving wel overeenstemming is over wat asociaal of problematisch gedrag is, maar niet over hoe je daarmee omgaat.

Ieder mens reageert anders op moeilijk gedrag. Dat kan variëren van aanvallende of een ontwijkende reactie tot een geruststellende en een vriendelijke reactie. Iedereen heeft wel eens last van mensen met een bepaald soort gedrag. Wat voor mensen, gedragingen en situaties dat zijn, is sterk individueel.

Planning en control: het einde

De popularisering van het idee van planning en control in organisaties is vooral ontstaan tussen 1980 en 1990 als reactie op de moeilijke periode die veel ondernemingen in de tijd van de beide oliecrisis in de jaren zeventig en jaren tachtig hadden doorgemaakt. Door de verplatting van organisaties, het ontstaan van business units en een nadrukkelijke behoefte aan sturing en verantwoording, ontwikkelingen naar aanleiding van de moeilijke periode, was het benadrukken van planning en control en de daarbij noodzakelijke controllerfunctie een logische doorontwikkeling.

Het beginpunt van planning en control is een veel nadrukkelijker belang van doelen en strategie in de organisatie. Nog steeds verrichten grote gerenommeerde en middelgrote bedrijven grote inspanningen om de kwaliteit van hun business plannen en jaarplannen te verbeteren en zijn ook veel not for proftit organisaties nog druk doende om hun meerjarenbeleidplannen en jaarplannen op niveau te krijgen.

De kern van het ontstaan van verplatting van organisaties, management by objectives, business units, zelfstandige taakgroepen etc. is juist de behoefte aan flexibele en zelfverantwoordelijke onderdelen en medewerkers binnen de organisatie. Planning en control bewaakt in feite de grenzen door het monitoren van de gang van zaken en het geven van signalen omtrent het bereiken van de noodzaak tot management by exception.

De vraag is echter of de gehele systematiek van planning en control niet veel te veel een eigen leven is gaan leiden. Uitgebreide maandrapportages, gedetailleerde administratieve organisatorische maatregelen, Op gedetailleerde scorecards gebaseerde beloningsystematieken, tijdschrijfsystemen met een hoog detailniveau en andere met planning en control samenhangende instrumenten leiden eerder tot inflexibiliteit en apathie dan tot zelfstandige op innovatie gerichte organisatieonderdelen en medewerkers.

Veel topmanagers hebben echter juist behoefte aan zich zeer zelfstandig gedragende organisatieonderdelen en medewerkers met een zwaar verantwoordelijkheidsgevoel en met het vermogen duidelijke bevoegdheden en uitdagingen aan te kunnen. De markt is zo turbulent geworden dat geen directeur of manager van een groot bedrijf dit nog alleen kan sturen en beheersen. Zelfs directeuren van middelgrote en kleine bedrijven zijn genoodzaakt tot vergaande delegatie van bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden om hun bedrijf voldoende concurrentiekracht en groeimogelijkheden te bieden. De klassieke directeur/grootaandeelhouder kan nog maar kort als pionier zijn werk doen. Veel groeiende start-ups gaan versneld door de groeifasen waar een startend en groeiend bedrijf mee te maken heeft. De klassieke pionier rest niets anders dan bewust voor niet groeien te kiezen.

De nog steeds toenemende behoefte aan flexibiliteit komt ook tot uiting in doorgaande ontwikkelingen als autonome taakgroepen, creativiteitsontwikkeling, coaching, empowerment, management development etc.

Het effect van een veelal doorgeschoten vorm van planning en control (op dit moment nog versterkt door de economische ontwikkelingen) ten opzichte van de behoefte aan zelfstandige organisatieonderdelen en medewerkers is zich tot een paradox in organisaties aan het ontwikkelen. Managers komen in een “double blind” situatie. Medewerkers verwachten van hun chef de rol van coach, meedenker en luisteraar en verwachten tevens iemand die maximaal openstaat voor directe medezeggenschap en alle vormen van feedback. De chef zelf draagt echter wel een zware verantwoordelijkheid voor het realiseren van doelen en ziet zijn beloning of de continuïteit van zijn functie in gevaar als doelen niet of niet volledig worden bereikt. Bij deze doelen gaat het daarbij veelal ook nog om korte termijn doelen met een tijdspanne die vaak maximaal een jaar bedraagt.

Vanuit dit belang zal de manager dan ook veelal behoefte hebben aan sturen, zich bemoeien, macht uitoefenen en corrigeren.

In de praktijk van alledag wordt het harde regelsysteem planning en control en het werken aan motivatie, management development en empowerment uitgevoerd door volstrekt verschillende functies. De controller, veelal de keizer van het proces van planning en control, is volledig in beslag genomen door zijn rapportages en de daarmee samenhangende adviezen en beïnvloeding. Het werken aan zelfstandige mensen en organisatieonderdelen is veelal onder de hoede van Human Resource Management. De manager op de werkvloer laat het allemaal over zich heen komen en beperkt zich in zijn optreden tot de dagdagelijkse zorgen van de marktbewerking en het blussen van brandjes op de werkvloer. Ook in de gemiddelde boekhandel zijn de boeken over de beide onderwerpen met buffers van elkaar gescheiden. Economen en bedrijfskundigen vullen de schappen over planning en control. Human resource deskundigen en psychologen vullen de boeken over verantwoordelijkheid en initiatiefkracht in organisaties.

Van planning en control naar het zoeken van een nieuwe balans

Zoals met veel dingen in het leven gaat het in essentie om het vinden van een uiterst eenvoudige maar o zo moeilijk te bereiken balans, zoals een balans tussen werk en privé en een balans tussen afstand en nabijheid.

Het aansturen van organisaties is in essentie het zoeken van een balans tussen het activeren van individuele eenheden of medewerkers en het zorgdragen dat de daarmee ontstane activiteiten passen binnen de uiteindelijke doelstellingen van de organisatie (ofwel het bereiken van synergie).

In de praktijk van alle dag wordt deze balans vooral nagestreefd door in de tijd afwisselend de nadruk te leggen op beheersing en op het stimuleren van ondernemingszin. Centralisatie en decentralisatie wisselen elkaar af in het geschiedenisboekje van menige organisatie. Na de strenge directeur met zijn machtige controller volgt de mensgerichte manager met veel aandacht voor human resource management. Na veel autonomie voor business units volgt een periode van strakke budgettering en veel centrale regelgeving.

Wat zijn nu in de praktijk de ontwikkelingen om gelijktijdig te werken aan beheersing en aan empowerment.

Belangrijke ontwikkelingen in de praktijk om invulling te geven aan het gelijktijdig versterken van sturing en van het zelf activerende vermogen van de organisatie zijn het combineren van volledig zelfstandige business units die functioneren binnen centrale kaders, de ontwikkelingen rond performance management en veranderingen in de wijze van leidinggeven door managers.

Bij het inrichten van organisaties legt men in steeds verdergaande mate de verantwoordelijkheid voor resultaten bij de medewerkers. Dit betekent het steeds dichter bij de markt plaatsen van organisatieonderdelen en medewerkers, steeds verdergaande integratie van lijn en staf en meer transparantie over de bereikte resultaten van organisatieonderdelen en medewerkers. Tegelijkertijd is er een meer tegelijkertijd meer strakke en meer selectieve sturing en coördinatie van eenheden en medewerkers. Hierdoor wordt de coördinerende kracht van de organisatie als geheel versterkt en tevens de zelforganisatie van onderdelen en medewerkers geactiveerd. Medewerkers worden vaak bijna zelfstandige business units en business units bij grotere ondernemingen opereren steeds meer als zelfstandige bedrijven met beperkte maar strakke centrale sturing als ware het franchisenemers.

De ontwikkelingen rond performance management maken vooral de bereikte resultaten tot en met medewerkersniveau veel meer transparant. De contouren van doelen en strategie kunnen daarbij nog topdown worden gemaakt maar de concrete invulling kan alleen nog bottom-up plaatsvinden. De mensen in de organisatie hebben uiteindelijk het beste operationele verstand van de markt en de competenties. Hier zit de beste inhoudelijke input. Bovendien leidt het proces tot de hoogste mate van commitment. De centrale leiding moet hier nog wel sterke invloed op hebben, het enige tool wat daartoe rest voor het centrale management is intensieve communicatie.

De uiteindelijke consequentie van dit gehele proces is dat het resultaat van het proces veel sterker afhankelijk wordt van de kwaliteit van de communicatie gedurende het proces. Hoe zorgen chefs er voor dat het eigen verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers wordt versterkt. Wat voor communicatietools vraagt dat van directeuren, managers en chefs.

Belangrijke elementen in de communicatie om de sturing te versterken zijn het eenvoudig maken van de inhoud waarover wordt gecommuniceerd, het rechtstreeks contact maken met medewerkers in daadwerkelijke intermenselijke gesprekken (dus niet alleen via e-mail), het creëren van een hoog ambitieniveau door zelfvertrouwen en trots bij medewerkers te ontwikkelen en het met daadwerkelijke belangstelling volgen van de voortgang van ontwikkelingen.

Belangrijke elementen in de communicatie om het eigen verantwoordelijkheidsgevoel te vergroten zijn het stimuleren van eigen initiatieven, goed en actief luisteren, het ontwikkeling van een goed vermogen om met feedback en kritiek om te gaan en het vermogen om te kunnen delegeren (en dus mensen daadwerkelijk te vertrouwen en los te laten).

De combinatie van gewenste communicatie-eisen is daarbij in feite een doorontwikkeling van het populaire coachend leidinggeven. Het gaat wel verder dan pure coaching, immers het gaat dan niet meer alleen om stimuleren, luisteren en faciliteren maar ook om het ontwikkelen van een ferme sturende kant in de zin van confronteren en verantwoordelijk stellen. Het gaat dus om het voortdurend met elkaar bezig zijn met communiceren, dialogen, groepsdiscussies, meedenken, overtuigen, nabespreken van uitgevoerde acties, zelfdiscipline ontwikkelen, zelfkritiek ontwikkelen, teamdiscipline, verantwoordelijkheid en medeverantwoordelijkheid.

De competentie-eisen die aan directeuren, managers en chefs worden gesteld groeien dus enorm. Het zal dan ook voor veel organisaties nog jaren van intensieve inspanning vergen om de organisatie daadwerkelijk te laten groeien en volwassen te laten worden.

Gevolgen voor het proces van planning en control en voor de controller

Psychologisch gezien vind beheersing plaats door of normen en waarden of door de directe interactie tussen individuen. Het systeem van planning en control leidt veelal tot een set van opgelegde normen en waarden bij individuen in de organisatie. Het kenmerk van opgelegde normen en waarden is dat deze door mensen veelal weinig “eigen” worden gemaakt (ofwel weinig worden geïnternaliseerd). Bovendien wordt het systeem van planning en control veelal beschouwd als een proces dat vrijwel is losgekoppeld van intermenselijke interactie. Zoals een directeur in België pasgeleden tegen me zij: Planning en control doen we per e-mail of even tussen de soep en de patatten.

Wat overblijft als mechanisme bij het systeem van planning en control is dus een stelsel van opgelegde normen en waarden. Kenmerk hiervan is dat er veelal weinig over wordt nagedacht en dat de bedenkers van het stelsel dus ongelimiteerd hun gang kunnen gaan om het stelsel nader uit te bouwen. Planning en control als systeem van opgelegde normen en waarden werkt dus niet goed.

Kan het hele systeem van empowerment, coaching, management development dit tij keren. Dit kan mijns inziens alleen als dit gehele systeem van eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht niet een eigen leven leidt maar vooral ook van toepassing wordt op het concept van planning en control zelf. Dit betekent dat het management zelf de verantwoordelijkheid moeten oppakken voor het proces van planning en control ofwel managers nemen eigen verantwoordelijkheid voor de wijze van invulling van planning en control. De controller wordt de adviseur die vooral luistert, monitort en coacht. Deze wijze van werken kan alleen worden bereikt als een organisatie een fase van echte volwassenheid heeft bereikt.

Op de keper beschouwd is control één van de meest complexe intermenselijke interacties die tussen mensen bestaat. Een controller die verzucht: “Waarom staat mijn directeur niet open voor mijn ongevraagde adviezen”, geef ik nogal eens de wedervraag: “Staat je vrouw/man eigenlijk wel open voor jouw ongevraagde adviezen.”. Ofwel echte control kan pas plaatsvinden als manager en controller elkaar accepteren en vertrouwen.

Wat moet er nu gebeuren met het concept van planning en control om het proces van echte control te bereiken. De eerste optie is het volledig overboord zetten van de systematiek van planning en control. Is het maken van een plan, het rapporteren hierover en het afleggen van verantwoording hierover een systematiek die door de turbulentie in de markt is achterhaald. Is het alleen maar een beheersingsillusie of een methode om toevallig succes achteraf te verklaren.

Voordat de baby met het badwater wordt weggegooid is het goed nog eens stil te staan wat de systematiek van planning en control zou kunnen betekenen om te komen tot meer eigen verantwoordelijkheidsgevoel en initiatiefkracht in de organisatie.

Eigen verantwoordelijkheid en eigen initiatiefkracht ontwikkelen zich pas als de situatie van waaruit wordt gewerkt volstrekt duidelijk is. In de oude motivatietheorie van F. Herzberg wordt duidelijkheid over doelen en beleid al als belangrijke randvoorwaarde genoemd om tot gemotiveerde medewerkers te komen. Een belangrijke rol voor planning en control ligt dus in het richting geven en het verduidelijken van kaders aan managers en medewerkers in de organisatie. Duidelijkheid moet zich zowel richten op de te behalen doelen als op de grenzen van de vrijheid van medewerkers en organisatieonderdelen. Daarnaast leidt een positief gerichte intermenselijke confrontatie tot het versterken van het eigen verantwoordelijkheidsgevoel. Planning en control moet daartoe om van een diagnostisch systeem naar een interactief systeem dat zich tussen managers afspeelt.

De betekenis van de rol van de controller is daarbij dat de nadruk van de functie aan de voorkant komt te liggen. De primaire rol van de controller komt te liggen bij het maken van de plannen en het afbakenen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van managers. De rapportagefunctie gaat om naar die van de voorbereider en regievoerder van het managementgesprek.

Slot

Het zoeken naar een combinatie van meer sturing en meer eigen verantwoordelijkheid leggen in de organisatie is een doorgaande ontwikkeling in organisaties. De paradoxen en dilemma’s voor managers en controllers zullen daarbij sterk groeien. Het risico van deze paradoxen en dilemma’s is dat bij een te snelle ontwikkeling in zowel sturing als in zelforganiserend vermogen de persoonlijke capaciteiten van managers en controller overvraagd gaan worden. Het is niet voor niets dat een begrip als dynamische stabiliteit het aan het winnen is van begrippen als change management of sprongsgewijze ontwikkeling van organisaties.